如何才能進行有效的管理？人們常常講“向管理要效益”。如果管理不善，則會問題百出，效益也就談不上。企業(yè)無論如何變革，不管企業(yè)實行怎樣的資產組合和經營機制，都是需要“管理”的。對于管理，有的人說復雜，有的人說簡單。管理的問題，說起來簡單，做起來卻難。

企業(yè)管理的“復雜化”現象
在當前的不少企業(yè)中，管理制度雖然日趨完善和豐富，但員工在工作中依然經常會無所適從。企業(yè)職能管理人員雖然終日忙于各項事務，但很多人搞不清楚自己做這些工作的目的到底是什么？雖然對一個員工的考核羅列了多項指標，但員工仍然感到自己的工作沒有被合理的衡量和肯定，雖然在待遇留人上下了不少功夫，但依然留不住想走的員工。
這些現象的出現，實質上是這時候的企業(yè)已經患上了“復雜管理綜合癥”。其典型的特征就是為管理而管理，為考核而考核，企業(yè)管理工作已經逐漸脫離了企業(yè)價值創(chuàng)造的初衷。
當復雜的管理體系沒有產生正面效果，反而讓員工疲于應對的時候，管理者們自然會希望管理能夠化繁為簡，希望管理“簡單化”。
而“簡單管理”的核心，則是要掌握原則、抓住關鍵。從企業(yè)管理實踐的演進過程來看，沒有哪家企業(yè)的管理是一開始就是復雜的。一開始總是簡單的，都是掌握原則，抓住關鍵問題，解決關鍵問題。如果不能很好的分析企業(yè)的管理是如何變復雜的，而只是想著回到那種“zui初簡單而美好”的時代，就會為了簡單而簡單，使管理變得一團亂麻，更加復雜，并可能陷入從“復雜—簡單—再復雜—再簡單”的惡性循環(huán)。

企業(yè)管理變復雜的成因
對一個企業(yè)來說，當企業(yè)規(guī)模比較小，員工結構比較簡單的時候，企業(yè)管理比較重要的決策，基本都是由企業(yè)領導人直接負責的，這時候的管理，是比較簡單和原則性的，企業(yè)領導人擁有較高的性，而且這個階段，企業(yè)的發(fā)展速度也比較快，員工的升職空間比較大，管理工作的爭議性也較小，高、空間大，管理自然比較順暢。
隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)人員的增加，經營狀況的穩(wěn)定，企業(yè)管理制度不斷的豐富和完善，管理工作日趨復雜，直至出現上面提到的“復雜管理綜合癥”。究其緣由，主要是由以下四個方面的原因造成的：
（1）出于對風險控制的考慮，不斷豐富和細化制度。
一個企業(yè)的管理工作，事關企業(yè)的生存與發(fā)展，對企業(yè)至關重要。當企業(yè)規(guī)模不斷擴大，企業(yè)領導人的時間和精力有限，很多管理的重要決策必須委派其下級去完成的時候，企業(yè)領導人自然擔心企業(yè)會出現“任人唯親”、“嫉才妒能”、“拉幫結派”、“敷衍了事”等問題，因而就希望通過制度，通過非常具體的條文來約束相關的人和事，以防止出現企業(yè)領導人擔心的問題發(fā)生。
（2）希望在企業(yè)內部建立公平的評價和分配體系，對考核和激勵系統不斷修訂和改進。
當企業(yè)規(guī)模比較小，發(fā)展比較快的階段，員工會為企業(yè)的發(fā)展前景所鼓舞，企業(yè)內部也有大量的職位空缺，員工職位晉升的機會比較大，這時候的員工，大多不會去計較眼前利益的得失。可當企業(yè)的發(fā)展趨于穩(wěn)定，管理班子基本建立之后，員工在企業(yè)中能夠看到的發(fā)展空間開始變得有限，這時就不可避免的會“斤斤計較”，相互攀比。為了減少員工的怨氣，企業(yè)就開始重視讓大多數員工認可的分配機制，對其進行不斷的修訂，不斷的增加內容，并寄希望于企業(yè)的績效考核能夠全面科學的評價企業(yè)人員的工作，通過分配機制與員工績效的恰當考核，以對應提高員工的公平感和滿意度。
（3）很多管理人員熱衷制定制度，把制度當成爭奪利益，逃避責任的工具。
不單是企業(yè)的領導人，各級管理人員都會熱衷于編訂制度。一方面，由于企業(yè)的制度管理不夠完善，很多制度都是相關部門編訂，企業(yè)領導人簽字批準執(zhí)行，很多部門于是開始編訂一些對本部門有利的制度，然后想方設法讓其通過，然后“照章辦事”。造成企業(yè)出現很多由不同部門制定，其內容相互沖突的制度，造成很多扯皮現象；另一方面，企業(yè)經營過程中出現的實際問題五花八門，制度縱然是寫的再具體，也不可能全部都能預見到。在遇到實際問題，特別是棘手問題的時候，很多部門依然是“照章辦事”，不管結果如何，不管給企業(yè)造成什么樣的影響，只要是按制度辦，就可以把所有責任都推卸掉。何況制度本身也會存在質量不高的問題。正是基于這樣的原因，各級管理人員的推波助瀾，加劇了企業(yè)的“復雜管理綜合癥”發(fā)病。
（4）特殊性階層的作用。
由于特定的歷史原因和文化背景，相當多的企業(yè)都打上了“家族化”、“政治化”和“人情化”的烙印，家族成員的親情紐帶關系，政治化的壟斷和人情化的忠誠，都在企業(yè)的成長過程中發(fā)揮了不可低估的作用。
比如說，政治化程度很高的壟斷企業(yè)，你又能拒絕上級派來的一個明顯外行的高層嗎？再有，幾乎所有民營企業(yè)的“總監(jiān)”級管理者，都是由連“總監(jiān)”是什么、“監(jiān)”什么、怎樣“監(jiān)”都一無所知的親情人物擔任，你又能說其不合格而替換嗎？又如，幾乎所有的民營企業(yè)，都是老板的兄弟、親戚在公司做老總，誰都知道他們不可能提升水平，也不可能治理好企業(yè)，但你又能如之奈何？
這就是中國企業(yè)的企情。“家族化”、“政治化”和“人情化”員工的存在，也給“企業(yè)管理復雜化”增添了能量。